Назад к списку

Координальные изменения

Продолжаем нашу историю. 

Из-за последних событий в магазине, у меня координально изменилось представление о том, как должен действовать директор, да и, вообще, любой управляющий. И поэтому я начал по другому действовать.

1. Я прекратил полностью обращать внимания на то, где я не властен. Например, я создал инструменты для осуществления заявок в магазине. Научил всех, объяснил. Но спустя время выяснилось, что никто не использует созданные мною инструменты. С течением времени никто не обновлял их, после чего они вообще оказались неактуальны.

Раньше я бы обязательно проконтролировал учёт таблиц. Заметив, что ими не пользуется, я бы объяснил зачем нужно пользоваться ими и приказал продолжать использовать их дальше. Для чего? В надежде, что появится человек, которому это будет актуально 

Теперь же я обрёл дзен. Что инструменты нужны тому, кому они нужны. И покуда у ребят нет надобности в развитие своих профессиональных навыков, то и инструменты для упрощения работы им тоже не нужны.

Спасение утопающих - дело рук самих утопающих.


2. Я осознал, что если выполнять за людей хотя бы немного работы, то они никогда не осознают ценность этого действия. Люди сегодня эгоистичны. Если ты сделал, что-то за них, то они ощущают это, как заслуженное действие.

Очень часто происходило так: меня просили помочь, что-то сделать, что у них не получается. И я это делал. Я человек, который не умеет отказывать. Я ожидал, что если я помогу, то человек научится. Но выяснилось, что это не была помощь - это была манипуляция. Человек не ставил себе цель научится, он ставил цель выполнить это за счёт других.

И сейчас речь идёт о настолько банальных вещах. Что о развитие личности, вообще, я молчу. Дело доходило до прямой зоны отвественности сотрудника.

Но это не значит, что помогать людям не нужно. Просто нужно помогать словом. Пускай человек ошибается, пускай он косячит, пускай он злится. Но если это твой человек, то он научится. А самое главное - он искрине возжелает научится(!) и попросит помощи. Спросит как лучше, быстрее и эффективнее. 

3. Отсюда вытекает очень важный момент. Полнота отвественности человека. Нужно точно и важно разгроничить ситуацию, где заканчивается зона отвественности сотрдника, и где наступает чужая зона отвественности. Это важный момент, вытикающий из второго пункта.

Соединими три пункта в один

В какой-то момент времени я осознал, что моё действие по поддержанию качества магазина с помощью выполнения каких-то обязаностей не ценится никем. Я ожидал, что я помогаю, чтобы научить или помочь, а выяснилось, что я делаю, потому что мне больше всех надо. Я сам создал этот образ. Образ того, что раз директор это делает, значит ему это только и нужно.

Ни к чему хорошему это не приводило. Получалось, что действия, совершающиеся мной с целью помочь, считались как данность. Прогресса в развитие сотрудника не происходило. А самое главное, что степень осознанности и отвественности не росла. Ведь именно контроль над определёнными моментами и ответственность за своим контролем - это самое тяжёлое и изнуряющее. И подобно контролю за жизнью ребёнка, мой контроль за деятельность и состоянием магазина превращался в изнурительное состояние всеобщего бдения.

И в один прекрасный момент - я освободился от состояния постоянного переживания. Наверное, тут можно сделать аналогию с тем, когда родитель осознаёт, что ребёнок достаточно взрослый, чтобы перестать контролировать каждый шаг, и дать полную свободу чаду.

Сначала я прекратил делать заявки, хотя это стержень магазина, а потом уже и поиск\обучение новых сотрудников. Это был очень тяжёлый момент, но я это сделал.

Таким образом я резко перевёл ситуацию в состояние самоконтроля, хотя по началу это больше походит на анархию, чем на самоорганизацию. И принялся учится одновременно с ребятами настоящему "управлению". Ребята учатся брать на себя отвественность, а я управлять так, чтобы не ограничевать свободы их действия.

Цель

С этого момента магазин преобразовался в совершенно новую организацию. Если раньше целью функционирования магазина было извлечение прибыли, так ещё и максимально эффективным способом, то сегодня магазин - это площадка для развития личности. Это может показаться странным, где "магазин", а где "развитие". Но всё намного проще.

Я пришёл к выводу, что дальнейшее развитие может быть осуществлено только при одном факторе - это люди. Именно команда людей, объединённая одной целью на основе одинаковых ценностей, может достичь тех высот, которые заявлены были мною раньше. Но многие считают, что команда - это должна быть и может быть только надстройка над базисом, где под базисом подразумевается коллектив людей непосредственно осуществляющих основную деятельность предприятия. В моём случае это коллектив в магазине. А надстройка - это соответственно "управляющий" коллектив сверху.

Отсюда коллектив в базисе выступает в противоречие с коллективом в надстройке. На это есть множество причин. Я сейчас пропущу этот момент, но именно бешенная текучка кадров в сфере обслуживания является следствием противоречия. А проблема в корне нигде практически не решается. Привыкли лишь с помощью тотального контроля перекрывать текучку, прийдя к системе, что человек - это винтик в механизме, и как любой винтик его можно списать в утиль и заменить новым. И таким образом создаётся порочный круг. "Механизм" едет за счёт того, что "тотальное управление сверху" подкидывает дрова в печь с большей скоростью, чем "винтики" расшатываются в системе. Но у этого уравнения есть предел. Наступит момент, когда "винтики" разлетятся быстрее, чем скорость движения вперёд...

Я же себе поставил цель создать баланс между базисом и надстройкой, где каждый человек ценится и принимается согласно его возможностям и вовлечённостям в процесс. Тем самым создавая доверительные отношения в коллективе. Но для этого требуется проделать огромный путь по обучению и местами воспитанию человека. Именно отсюда и образуется ситуация, что магазин - это платформа по развитию личности, т.е. становится больше школой, чем пунктом выдачи продуктов питания.

Сейчас я работаю над осознанием правила, которое я раньше отвергал: "хороший человек - это профессия". Сегодня есть все условия, чтобы это было истиной. Именно благодаря новым принципам и подходу.

План Б, а точнее С

Есть же в этой ситуации и большие риски. Произведя такого рода координальные изменения, я отдаю себе отчёт, что есть вероятность, когда я не смогу добиться поставленной цели. Я не смогу создать команду - коллектив людей, которые доверяют друг другу и со всей отвественностью подходят к выполнению своих задач, осознавая всю полноту ситуации.

О современных компаниях пишут обычно так: "они инвестируют в развитие таких технологий". А я про себя могу сказать так: "я сегодня инвестирую все средства в развитие людей". Но это самое трудное. И только Богу известно сколько ресурсов нужно потратить, и хватит ли их, чтобы достичь цели.

Поэтому я прекрасно осознаю, что должен даже быть план С - план "Съёб". Это когда нужно вовремя осознать, что в данном виде деятельности\сфере я не смогу достичь поставленной цели, но не из-за людей, а из-за самой деятельности и тех условий, которые структурируются исходя из рода деятельности. Т.е. мне просто нехватит ресурсов.

Как нельзя кстати у нас одновременно открывается конкурент по соседству. Именно это и может стать той причиной, когда ресурсов может не хватить. 

И тут важно вовремя подсчитать убытки и принять правильное решение. Создать новую площадку с более меньшем количеством процессов, на основе которых и получится воспитать и развить команду, создать конкурентно-способное дело, которое будет выживать в любых условиях. А потом уже и вернуться обратно.